من بائع فول سوداني الى ملياردير - الجزء الثالث

نكمل هنا ما بدأناه في الجزأين الاول والثاني ؛ قصة الملياردير جون جوكونجوي John Gokongwei. وفي هذا الجزء سيحدثنا عن اهم ثلاثة تحديات واجهته مؤخراً: 

" التحدي الاول:

 

في العام 1996 قررنا انشاء شركة للطيران. في ذلك الوقت, كانت الخطوط الجوية الفلبينية هي الشركة المهيمنة على سوق الطيران المدني في البلاد. ولم تكن هناك امكانية للسفر بالطائرة باسعار رخيصة. ومن لم يستطع السفر بالطائرة كان يسلك طريق البر او البحر. الا انه كانت لدي , ولدى ولدي لانس رؤية لشركة Cebu Pacific: وهي ان يتمكن كل فلبيني من السفر بالطائرة.

استوحينا الفكرة من شركات الطيران منخفضة التكلفة العاملة في الولايات المتحدة, ورأينا ان هذا النموذج يمكن ان ينجح في بلادنا. وبالفعل, نجحت الفكرة ؛ فقد تمسكنا بفلسفة "السعر الرخيص والقيمة العالية." وهي الفلسفة التي لانزال متمسكين بها الى يومنا هذا.

تقدم Cebu Pacific ايضاً مكافآت لعملائها. فيمكن للعملاء الاستفادة من نظام الاسعار الخاص بالشركة والحصول على عروض خاصة على المقاعد, والتي يمكن ان يصل سعر التذكرة الى بيسو واحد فقط! 

كلما قمت بالحجز ابكر كلما انخفض سعر تذكرتك.

عندما بدأت الشركة نشاطها قبل 11 عاماً, نقلنا 360,000 راكباً فقط, وكان عدد رحلاتنا 24 رحلة يومياً, وكنا نطير لثلاث محطات فقط. هذه السنة, نتوقع ان يتجاوز عدد الركاب الخمسة ملايين, ولدينا 120 رحلة يومياً لعشرين وجهة داخلية و 12 مدينة آسيوية.

اليوم اصبحنا الاكبر في عدد الرحلات والمحطات الداخلية. لدينا ايضاً احدث اسطول في المنطقة , ونتوقع استلام طائرات جديدة في شهر يناير القادم. اصبح المواطن العادي في الفلبين قادراً على السفر بالطائرة , ويعود الفضل الاكبر في ذلك لشركة CEBU Pacific؛ في العام 2005 كان 1 من 12 فلبينياً يسافر بالطائرة. وفي العام 2012 , نأمل في ان تصبح النسبة 1 من 6. نريد ان نرى المزيد من المسافرين الفلبينيين بالطائرة.

التحدي الثاني

 

 

في العام 2003 انشأنا شركة Digitel Mobile Philippines Inc. , وبنينا من خلالها علامة تجارية لشركة اتصالات متنقلة تحت اسم Sun Cellular. كان السؤال الذي يتردد في اذهان الجميع: "كيف يمكن ان ننافس شركتان عملاقتان في مجال الاتصالات في البلاد؟"

لم تكن الشركتان عملاقتان فحسب, بل كانتا متجذرتان في السوق , وكان دخولنا للسوق بعدهم بثمان سنوات.

كانت شركة PLDT محتكرة لاشتراكات الخطوط الارضية منذ زمن بعيد , وكانت اول من ادخل خدمة الهاتف النقال الى البلاد. اما شركة Globe فقد كانت اصغر عمراً , ولكنها كانت الاوى في تقديم خدمات الاتصالات الرقمية في البلاد.

الا ان دخولنا المتأخر للسوق كان له ميزاته ؛ فقد تمكنا من بناء منصتنا على نطاق اوسع , وعملنا على استخدام التقنيات الاكثر تقدماً والانظمة الذكية , والتي لم تكن متوفرة قبل عشر سنوات. كما اننا تمكنا من اختيار الموردين بناءً على  الاجهزة والبرمجيات الاكثر كفاءةً في الكلفة. 

سمح لنا تأخرنا في دخول السوق بأن نطلق منتجات مبتكرة وبسرعة اكبر. كل هذا سمح لنا بأن نوفر لعملائنا خيارات جديدة تسعدهم.

كان المبدأ بسيطاً. كنا نعرض على العملاء امكانية الاتصال وارسال الرسائل قدر ما يشاؤون مقابل مبلغ ثابت كل شهر. مقابل 250 بيسو في الشهر يمكنهم الاتصال بمن يريدون ضمن شبكة Sun Cellular وفي اي وقت.

بالنسبة للعملاء كان هذا يعني توفيراً في فاتورتهم الشهرية بما يساوي الثلثين!

خلال سنتنا الاولى وصل عدد المشتركين لدينا الى المليون مشترك. واستطعنا احداث تغييرات هيكلية في صناعة الاتصالات في البلاد.

واليوم, لدينا 4 ملايين مشترك في جميع انحاء البلاد. وكون ان 97% من سوق الاتصالات في البلاد يعتمد على الخدمات المدفوعة مسبقاً , فنحن نؤمن اننا قد اتبعنا الاستراتيجية الصحيحة. نحن الشركة الثالثة في سوق يعتقد الكثير ان اللاعب الثالث فيه يختفي دائماً. الا اننا بأفضل حال. وقد تمكنا من تغيير واقع صناعة الاتصالات كما فعلنا في سوق الطيران ؛ لقد تمكنا من تغيير السوق.

ففي النهاية , يعتمد كل شيء على تحسين حياة العملاء باعطائهم خيارات اكثر.

التحدي الثالث

 في العام 2004 اطلقنا C2 وهو مشروب شاي اخضر , والذي غير شكل صناعة المشروبات في البلاد , والذي كانت تسيطر عليه وقتها شركات صناعة الكولا.

كان الشاي المثلج عبارة عن مشروب محلى بني اللون يقدم بشكل عادي في المطاعم. ولسنوات عدة , لم يكن هناك اي ابتكار حقيقي في مجال صناعة المشروبات. اعترف بانه لم تكن لدينا الخبرة الكافية في هذا المجال. كانت لدينا شركات في مجال الاطعمة الخفيفة , والمشروب الوحيد الذي قدمناه للسوق كان القهوة السريعة التحضير. اضافة الى كل هذا, فان دخولنا الى مجال صناعة المشروبات يعني مقارعة الشركات العملاقة المتعددة الجنسيات. الا اننا قررنا دخول هذه السوق على اية حال.

بدأ الامر عندما كنت في زيارة الى الصين في العام 2003, وقتها لاحظت مدى شعبية الشاي المثلج المعبأ في القوارير. وخطر في بالي انه يمكن ان يكون لهذا المشروب سوق كبير عندنا في الفلبين.

لم يكن شرب الشاي من الامور المعتادة في الفلبين, حيث ان المستهلكين في البلاد اعتادوا شرب الكولا المعبأة في القوارير الزجاجية المسترجعة. ولكن هذا بالضبط ما جعل السوق مستعدة لنوع مختلف من المشروبات. اردنا تقديم مشروب منعش ويحتوي في ذات وقت على الفوائد الصحية للشاي الاخضر. قدمناه على انه "نادٍ صحي" في زجاجة. اردناه مشروباً "يبرد وينظف" (Cools and Cleans) , ومن هنا ولد C2.

وعلى الفور, لفت C2 انتباه المستهلكين. عندما اطلقنا C2 في 2004, بيعت 100,000 زجاجة في الشهر الاول فقط. وبعدها بثلاث سنوات, استهلك الفلبينيون 30 مليون زجاجة C2 كل شهر.

مصيرنا اصبح بيدنا

بهذه الشركات الثلاث, اصبح في مقدور فريق عمل مجموعتنا التحكم في مصيرها, لقد تمكنا من فعل ذلك في ثلاثة اسواق يسيطر عليها القدماء من عمالقة الشركات. لا اقول اننا لم نخشَ اولئك العمالقة, فقد كنا نعلم انه يمكن ان يتم تحطيمنا بمجرد انطلاقنا. الا اننا كنا نتأكد من تسليح انفسنا بالمنتجات والاستراتيجيات الرائعة. وبدلاً من ان نهزم, انتهى بنا الامر بتغيير قوانين اللعبة.

هذا تأكيد آخر على صلاحية مبدأ "الاصرار الذاتي". اقول لكم, ان هذا المبدأ يصلح للافراد كما يصلح للشركات ايضاً. وانا أؤمن بشدة بأنه يصلح للامم ايضاً. لقد كنت اتساءل دوماً, كما كان بتساءل الكثير مننا, لماذا لم نصل نحن الفلبينيون الى المستوى الذي يتوافق مع امكانياتنا؟
حتى نصبح امة عظيمة بحق, يجب علينا ان نتفوق كرياديين امام هذا العالم. علينا ان نبني علامات تجارية فلبينية وان نصدرها للعالم.

نكمل قصة بطلنا في الجزء الرابع والاخير.

لاتنسوا ضغط زر الاعجاب على صفحتنا على الفيسبوك.